CATATAN HARIAN KONSULTAN #1 : MANAJEMEN PERUBAHAN

Selama satu minggu yang lalu, saya betul-betul “tenggelam” dalam penyelarasan akhir tahap pertama untuk restrukturisasi organisasi Polri, di mana harus menyelesaikan rincian organisasi dan tata kerja Mabes Polri dan Polda. Metode yang dipergunakan adalah focus group discussion, di mana tim restrukturisasi Mabes Polri (didampingi oleh kami sebagai tim konsultan) mengundang semua satuan kerja baik di Mabes maupun di Polda untuk memfinalisasi dokumen rincian organisasi dan tata kerja tersebut.

Tim restrukturisasi mabes polri dan konsultan berperan sebagai fasilitator untuk memandu para tim dari satuan kerja untuk memfinalisasikan dokumen tersebut. Sebelumnya, draft dokumen yang masih kasar sudah disiapkan oleh tim Biro Organisasi dan Tata Laksana organisasi Mabes Polri. Selama seminggu tersebut, tim dari setiap satuan kerja di Mabes Polri melakukan sinkronisasi, melengkapi, merevisi, dan sebagainya, dan dipandu oleh tim restrukturisasi Mabes Polri serta tim konsultan.

Restrukturisasi organisasi adalah sebuah perubahan, dan bahkan apa yang dilakukan di Mabes Polri baru sebatas perubahan di atas kertas. It’s just a beginning, dan belum masuk ke tataran implementasi. Tetapi ternyata melakukan manajemen perubahan pada tahap awal juga tidaklah mudah. Banyak sekali dinamika yang terjadi.

Berikut ini adalah catatan harian saya selama seminggu tersebut berkaitan dengan manajemen perubahan, yang merupakan pengalaman empirik di lapangan selama berinteraksi dengan kawan-kawan di Polri. Semua catatan di bawah ini juga pernah saya tuliskan di status Facebook maupun tweet di Twitter.

#1 : Teori adalah gagasan, sedangkan implementasi adalah kesepakatan. Kalau kita mempelajari teori manajemen perubahan di berbagai buku teks yang tersedia saat ini, maka kita akan menemukan banyak sekali teori, konsep, kerangka, dan sebagainya. Nah, dalam praktik manajemen, semua itu adalah gagasan atau pegangan awal yang dijadikan acuan untuk merencanakan perubahan. Tetapi untuk melaksanakannya, kita harus memilih satu atau beberapa teori atau pendekatan yang dikombinasikan, dan ini tentu harus menjadi kesepakatan bersama. Jika setiap elemen atau personel di dalam organisasi melakukan manajemen perubahan “dengan iman masing-masing” maka ini tentu berbahaya, karena tidak ada kesamaan visi. Menyamakan gagasan dan visi adalah suatu kesepakatan bersama.



#2 : Dibutuhkan kepemimpinan yang tinggi dan siap untuk tidak populer untuk mengawal perubahan. Berbagai pemikiran dan kepentingan akan bertemu dalam proses manajemen perubahan. Biasanya setiap pihak akan memperjuangkan pemikiran dan kepentingannya. Setiap gagasan dan usulan itu akhirnya harus “diuji” melalui argumen-argumen yang logis, dan akhirnya sebuah keputusan harus dibuat. Seringkali keputusan itu tidak memuaskan semua pihak, apalagi kalau menyangkut masalah kepentingan. Di sinilah kepemimpinan yang tinggi dan sikap tegas diperlukan, walaupun akhirnya si pemimpin menjadi tidak populer, karena kepentingan organisasi harus diutamakan.

#3 : Expertise menunjukkan arah perubahan, wisdom mewujudkan terjadinya perubahan. Pada saat menyusun rencana perubahan di atas kertas, maka keahlian (expertise) akan memainkan peranan penting. Semua argumen tentang teori organisasi, strategi, dicampur dengan teori hukum dan regulasi akan bertemu. Tetapi pada saat mengeksekusi langkah-langkah perubahan nantinya, sikap arif dan bijaksana (wisdom) memegang peranan yang jauh lebih penting.

#4 : Intinya bukan sekedar melibatkan banyak pihak, melainkan menyamakan persepsi dan visi semua pihak. Dalam pemikiran manajemen partisipatif, memang melibatkan banyak pihak itu baik, sehingga proses “buy-in” dari sebuah gagasan bisa menjadi lebih cepat. Tetapi tantangan utamanya adalah bagaimana menyamakan persepsi dan visi dari semua pihak yang terlibat, sehingga kita benar-benar melangkah ke satu tujuan atau arah yang sama. Proses penyamaan persepsi atau visi ini bisa dilakukan secara formal melalui sosialisasi, tetapi yang tidak kalah pentingnya adalah pendekatan non-formal melalui lobi, diskusi santai, dan sebagainya.


#5 : “Ke arah lebih baik” adalah masalah interpretif, bukan absolut, sehingga perlu konsensus semua pihak. Apakah yang dimaksud dengan ‘ke arah yang lebih baik”? Siapakah yang berhak menentukan sesuatu itu lebih baik? Ini adalah masalah persepsi atau bahasa ilmu pengetahuannya, sesuatu yang sifatnya interpretif. Untuk hal-hal seperti ini, maka konsesus bersama semua pihak yang utama (main stakeholders) harus tercipta.

#6 : Resistensi adalah manusiawi, sehingga perlakukanlah dengan manusiawi juga. Resistensi itu belum tentu berarti perlawanan, melainkan sesuatu yang sifatnya manusiawi. Resistensi mungkin terjadi karena ketidaktahuan, kurangnya wawasan, kesalahpahaman, dan sebagainya. Jadi, jika ada pihak yang terlihat resisten, jangan dihadapi sevara konfrontatif, melainkan jelaskanlah dengan baik apa yang menjadi tujuan utama kita dalam melakukan perubahan ini.

#7 : Komunikasikanlah perubahan itu dengan penuh harapan, bukan penuh ketakutan dan ancaman. Intinya adalah, ketakukan akan melahirkan antipati, dan harapan akan melahirkan empati dan simpati. Hindari semua bentuk ancaman dalam mengkomunikasikan manajemen perubahan.

#8 : Sikap bijak dan optimis sang pemimpin akan menjadi sinar terang bagi kegalauan semua pihak. Para anggota organisasi, terutama pada tingkat menengah bawah, umumnya akan menunggu dengan harap-harap cemas apa yang akan terjadi pada diri mereka pada proses perubahan ini. Mereka tidak tahu, dan seringkali merasa sebagai pihak yang hanya bisa “pasrah” menerima apa yang terjadi. Di sinilah peran pemimpin menjadi sangat penting, sikap bijak dan optimis dari sang pemimpin akan memberikan harapan dan jawaban akan kegalauan mereka tersebut.

#9 : Perencanaan yang matang sangat penting, tetapi kemampuan memanfaatkan peluang yg muncul mendadak juga menentukan. Perencanaan yang matang harus dibuat, misalnya jadwal kerja yang rinci dan sebagainya. Tetapi ternyata situasi tidak selalu berjalan seperti apa yang kita harapkan. Bisa saja ada dinamika yang penuh kejutan terjadi, dan untuk itu, semua peluang harus ditangkap. Semua jadwal yang sudah dibuat tadi harus disesuaikan dengan dinamika yang terjadi. Jadi, kesiapan untuk menghadapi sesuatu yang tidak terduga harus dimiliki oleh semua pihak, terutama lapisan pemimpin perubahan.

Salam
Riri Satria

3 responses

  1. […] cuplikan pengalaman pada tahun 2010 itu saya tuliskan di sini. Juga ada cuplikan pengalaman pasca restrukturisasi khusus untuk Polwil, saya tuliskan di […]

  2. Pak … kan bapak bilang:
    Teori adalah gagasan, implementasi adalah kesepakatan …

    kalo saya memahaminya seperti ini:
    Teori adalah visi, implementasi adalah komitmen!

    gimana pak? hehehe

    1. teori kan banyak tuh … nah teori2 tersebut adalah bahan baku untuk membangun visi … visi kan tidak hanya dibangun dari teori, tetapi juga pengalaman, serta wisdom … kalau implementasi, saya kira kesepakatan = komitmen .. hehehe .. begitu Stanley … terima kasih atas komentarnya …

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s