ISU STRATEGIS DI JANTUNG PERUSAHAAN

Kompilasi yang saya susun dari berbagai opini yang muncul di majalah SWA, tentang pengelolaan SDM sebagai isu strategis di jantung perusahaan (ditulis tahun 2009, klik di sini). Ada komentar saya juga …

Apakah isu strategis yang dihadapi manajemen SDM saat ini? Inilah ringkasan opini :

– menempatkan SDM sebagai mitra strategis, bukan administrasi,
– kaderisasi pemimpin organisasi, membentuk jiwa kepemimpinan,
– meningkatkan kesesuaian kompetensi dengan tugas,
– membangun budaya perusahaan yang handal supaya kompetitif,
– menjaga produktivitas dan efisiensi,
– mengarahkan dan menjaga mind-set karyawan,
– memgembangkan dan mempertahankan corporate creativity,
– mempertahankan para talenta dengan performa tinggi.

“Secara praktis, saya sebut saja agenda besar praktisi SDM saat ini adalah menempatkan departemen SDM sebagai mitra strategis dalam organisasi, bukan administration role semata,” kata Riri Satria, pengamat SDM .. Jika SDM-nya memble, maka akan menjadi cost centre yang besar tapi tidak memberi kontribusi besar,” tukas Riri Satria.

… mengelola para talenta memang menjadi isu strategis yang tetap mengemuka di kalangan sejumlah pengelola HR. Bagi FX Sri Martono, Vice President, Chief Corporate Organization & Human Capital Development PT Astra International Tbk., kaderisasi pemimpin bahkan menempati posisi teratas ketika ditanya isu strategis apa yang dihadapi pengelola HR. “Kebutuhan pemimpin bisa muncul kapan saja, dan bisnis tidak bisa menunggu. Maka, isu ini menjadi krusial karena memang tidak bisa dilakukan mendadak atau sebagai sambilan,” katanya. Dua isu utama lainnya, menurutnya adalah kesesuaian kompetensi dengan tuntutan tugas, dan budaya perusahaan.

Sri Martono menilai budaya perusahaan juga menjadi isu strategis. “Dalam situasi krisis dan situasi ekonomi global, perusahaan yang tidak memiliki budaya perusahaan yang kuat, bisa rawan goyah dan tercerai-berai. Secara moral, karyawan bisa kehilangan spirit, jika tidak diikat dengan nilai, visi dan budaya perusahaan yang kuat,” dia menguraikan. Isu strategis lainnya adalah menjaga produktivitas dan efisiensi.

“Isu leadership atau kepemimpinan masih sangat kental. Banyak perusahaan yang menyebutkan mereka tidak punya kandidat internal yang betul-betul siap untuk menggantikan posisi level senior,” papar Sylvina Savitri, Konsultan Senior Experd yang banyak berhubungan dengan kalangan korporasi.

“Dalam kenyataannya di Indonesia, secara merata di semua bisnis, kita masih krisis talenta,” timpal Irvandi Ferizal, Direktur SDM Nokia Siemens Network (NSN) – Regional Indonesia. Dia mengambil contoh industri telekomunikasi yang tumbuh pesat. Permintaan akan tenaga kerja yang terampil dan andal, tidak sesuai dengan ketersediaan pasar.

Produktivitas dan efisiensi. Di tempat lain, Joris de Fretes, Direktur SDM PT Excelcomindo Pratama Tbk. membenarkan hal itu. “Isu krusial yang menjadi concern departemen SDM adalah bagaimana mendukung perusahaan untuk melaksanakan operational excellence,” katanya. Dia melanjutkan, dalam operational excellence ada tiga hal penting yang menjadi tugas strategis departemen SDM: (1) membangun organisasi yang efektif; (2) membangun SDM yang produktif; dan (3) bersama-sama dengan unit lain melakukan cost efficiency. “Ketiga isu ini sangat penting karena berdampak langsung pada produktivitas tenaga kerja yang dapat meningkatkan nilai perusahaan,” ujarnya menegaskan.

Dan buat Josef Bataona, selaku Direktur SDM di Unilever Indonesia, dia beserta jajarannya dituntut melakoni tiga peran strategis untuk menciptakan nilai perusahaan. Pertama, “Menyadarkan karyawan bahwa kita menghadapi krisis, padahal perusahaan masih punya performa bagus.” Dalam hematnya, mind set awak organisasi merupakan sesuatu yang vital sebelum bicara hal-hal lain. “Mind set karyawan harus terus diarahkan agar tidak tenggelam dalam business as usual,” katanya … Kedua, melihat berbagai peluang untuk bisa keluar dari krisis sambil menyiapkan organisasi dan manusianya untuk siap berlari cepat mendahului kompetitor, begitu keluar dari krisis … Ketiga, menciptakan kultur dengan tema khusus agar seluruh organisasi tetap fokus untuk menghasilkan performa puncak.

Irvandi Ferizal, bila ditanya apa isu strategis yang kini dihadapinya, maka ada tiga hal yang harus dituntaskan. Pertama, facilitate change management to drive or sustain business. “Peran HR adalah memfasilitasi top management dan manajer lini dalam mengelola perubahan ini,” katanya .. Kedua, drive employment value proposition (EVP) to build a strong employee engagement and talent management. EVP adalah nilai-nilai yang dicari oleh karyawan atau calon karyawan dengan pertanyaan: Mengapa saya harus tetap di perusahaan ini? Atau: Mengapa saya harus bergabung dengan perusahaan ini? Menurutnya, perusahaan melalui tim HR, harus menjelaskan hal tersebut … Yang ketiga adalah drive for lean organization, through added value HR. Baginya, dia harus bisa memberi nilai tambah, menghasilkan sesuatu untuk bisnis … Irvandi bahkan punya pemikiran lebih jauh. “Jika dulu orang berbicara bahwa HR harus bisa menjadi partner bisnis, sudah saatnya kita berbicara bahwa HR harus menjadi pemain bisnis,” katanya. Maksudnya? Pertumbuhan perusahaan, tidak lagi bisa dipisahkan dari peran tim HR yang andal, yang mengerti bisnis, proaktif berkontribusi pada bisnis, tidak hanya doable (melaksanakan apa yang bisa dikerjakan), tetapi deliverable menghasilkan sesuatu bagi bisnis.

Apa yang diungkap para pengelola jantung perusahaan di atas – tentunya dalam bahasanya masing-masing – sejalan dengan yang berkembang di kancah global dalam setahun terakhir tentang empat hal yang menuntut HR berperan lebih strategis. Tuntutan yang makin menguat setelah krisis keuangan menerpa. Keempat hal tersebut: pertama, turning employee to fit the situation. Artinya, bagaimana divisi SDM menyiapkan organisasi atau karyawan agar mampu menghadapi situasi yang kini berkembang. Kedua, retaining corporate creativity, mempertahankan kreativitas korporasi di masa krisis agar perusahaan bisa tetap tumbuh dan merebut pasar. Ketiga, keep productivity and efficiency staying alive, mempertahankan produktivitas dan efisiensi. Dan keempat, hiring best employee while you firing, merebut orang-orang terbaik sambil melepas yang jelek – sebagai bahasa lain dari manajemen talenta.

4 responses

  1. terima kasih pak atas sarannya…jadi sebelum merumuksna penailaian karyawan saya harus merumusa bsc atasan yah pak

    1. Iya Mas .. dalam balanced scorecard inilah yang disebut cascading, yaitu menurunkan balanced scorecard ke unit yang lebih kecil dari unit yang di atasnya … terima kasih … salam sukses selalu ..

  2. salam kenal bapak..
    bgini pak saya saya sedang melakukan peneltian tentang penilaian karyawan…dimana saya baca2 refrensi karya Dr.Ir HUBERT RAMPERSAD dmana karyawan bisa dinilai secara khusus dengan konsep BSC yaitu Personal Balanced Scorecard yang merupakan integral dari bsc.apakh bisa menajdi bahan acuarn penilaian suatu perusahaan dimana PBSC itu penailaian ambisi pribadi?terima kasih pak

    1. Salam kenal juga Mas Reza …

      Memang personal BSC versi Rampersad merupakan kombinasi antara kepentingan perusahaan dengan keinginan pribadi si karyawan .. Nah, dari pengalaman saya, biasanya untuk personal scorecard, yang diambil hanyalah hal-hal yang berkaitan dengan pekerjannya saja di perusahaan yang diturunkan dari BSC atasannya … sementara utk hal-hal pribadi tidak dimasukkan … begitu Mas … terima kasih …

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s