STRATEGI BISNIS : KISAH SI KERETA PARAHYANGAN

Bagi yang sering melakukan perjalanan Jakarta – Bandung pp pada kurun waktu pertengahan 1970-an sampai beberapa tahun yang lalu, maka pasti mengenal kereta api Parahyangan. Pada tahun 1980-an, kereta api Parahyangan ini menjadi pilihan favorit karena memang saat itu belum ada kereta api yang senyaman itu. Saya pun sering naik kereta api ini kalau ada keperluan ke Bandung sewaktu jadi mahasiswa dulu sampai dengan beberapa tahun setelah kuliah.

Tetapi ternyata pihak pengelola yaitu Kereta Api Indonesia memutuskan untuk menghentikan operasional kereta api parahyangan bulan april 2010 ini (lihat beritanya di Kompas.com serta kisah perjalanan terakhir di TempoInteraktif dan kompas.com). Maka dengan demikian, nama kereta api parahyangan yang sempat menjadi legenda di jalur Jakarta – Bandung akan tinggal sejarah. Kereta api parahyangan sudah harus minggir dari dunia persilatan bisnis transportasi Jakarta – Bandung. Tetapi bukan berarti kereta api habis sepenuhnya pada rute ini, masih ada kereta Argo Gede (yang kemudian berganti nama menjadi Argo Parahyangan) yang melayani Jakarta – Bandung pp.

Apa yang sesungguhnya terjadi? Bagaimana kita menganalisis hal ini dipandang dari konsep manajemen stratejik atau strategi bisnis?

Mari kita layangkan ingatan ke masa 20 tahun yang lalu. Pada saat itu, sebenarnya sudah terjadi “pertempuran” bisnis, di mana kereta api ini menantang pemain lama (yang bukan kereta api), yaitu Taxi 4848. Kereta api Parahyangan dan Taxi 4848 walaupun berbeda bisnis, tetapi sesungguhnya memiliki fungsi yang sama, sehingga mereka berkompetisi dalam bentuk extended competition (bukan direct competition), karena mereka memiliki target pasar yang sama, yaitu kalangan menengah (middle class). Lama-kelamaan rupanya bisnis Taxi 4848 mulai meredup dengan munculnya kereta api ini.

Teori manajemen stratejik mengatakan, setiap perubahan lingkungan bisnis, akan membawa dampak ke kompetisi. Selama hampir 2 (dua) dekade, kondisi persaingan transportasi Jakarta – Bandung untuk segmen menengah hanya terjadi antara kereta api Parahyangan, taxi 4848, dan sempat ada pesawat terbang Merpati. Tetapi akhirnya Merpati terpaksa minggir dari dunia persilatan ini. Tetapi situasi berubah ketika jalan tol Cipularang dibuka sehingga perjalanan Jakarta – Bandung bisa ditempuh dengan mobil dalam waktu sekitar 2 (dua) jam. Maka muncul bisnis baru yaitu shuttle travel seperti Cipaganti.

Shuttle travel memiliki kelebihan dibanding Taxi 4848, yaitu bisa membawa orang lebih banyak dan mereka memiliki point to point yang tersebar. Demikian pula jika dibandingkan dengan kereta api, maka shuttle travel bisa membawa orang sampai dekat dengan tujuan akhirnya (kalau kereta api pasti hanya ke stasiun kereta). Dengan demikian, bisnis shuttle travel pun naik daun dan menjadi primadona saat ini (lihat di sini).

Teori kompetisi mengatakan, sebuah bisnis akan langgung selama dia mampu memberikan value sesuai dengan harapan (expectation) pelanggannya. Jika value itu sudah tidak sesuai, apakah karena harapan si pelanggan yang berubah atau karena di pelaku bisnis yang sudah mulai tidak bagus, maka itu adalah kondisi di mana bisnis mulai meredup. Inilah yang terjadi pada kereta api Parahyangan. Jika 20 tahun yang lalu dia membuat Taxi 4848 meredup, maka ternyata dua dekade setelah itu, bisnis shuttle travel yang membuat si kereta api Parahyangan meredup.

Ditambah dengan keberadaan kereta api Argo Gede yang membuat pihak Kereta Api Indonesia akhirnya harus memilih, dan ternyata diputuskan untuk mengakhiri kisah si Parahyangan.

Begitulah teori strategi bisnis bekerja. Survival of the fittest ternyata juga terjadi di dunia bisnis. Ini adalah suatu pelajaran yang menarik buat kita tentang manajemen stratejik ..

Salam
Riri Satria

(foto : kompas.com)

One response

  1. […] Rupanya istilah cracker bukanlah sekedar gaya leadership di tingkat organisasi, melainkan suatu kemampuan untuk membuat terobosan pada tingkat industri, sehingga mengubah “aturan main” industri yang selama ini diyakini modelnya. Ini berarti, cracker mengubah model dan struktur industri, serta memaksa para pemain lain di industri tersebut mengikuti suatu “aturan main” baru dalam persaingan bisnis. Prof. Rhenald mendefinisikan leader sebagai orang yang mampu membuat terobosan pada tingkat organisasi, sedangkan cracker pada tingkat yang lebih tinggi, yaitu industri. Misalnya, konsep low-cost airline betul-betul mengubah model dan struktur industri penerbangan, dan bahkan memberikan dampak kepada industri lain seperti bis, kereta api, dan kapal pengangkut penumpang. Mungkin bisnis shuttle Jakarta – Bandung seperti Cipaganti pun adalah suatu bentuk crack, karena sanggup membuat pemain yang sudah lama seperti Taxi 4848 tersingkir, dan bahkan kereta api Parahyangan pun terpaksa berhenti beroperasi. […]

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s