Category Archives: Manajemen Stratejik

MANAJEMEN STRATEJIK WM-68 PPM

WM68a

Kuliah yang membahas manajemen stratejik di program Magister Manajemen PPM itu ada dua, pertama yang membahas business-level strategy dan kuliahnya bernama Organization Diagnosis dan Strategic Management (ODSM). Kedua, yang membahas corporate-level strategy dan kuliahnya juga bernama Corporate Level Strategy (CLS). Kuliah ODSM diberikan kepada semua program Magister Manajemem di PPM, sedangkan kuliah CLS hanya diberikan khusus untuk program Magister Manajemen Eksekutif (MME) yang diikuti oleh para eksekutif senior. Selain itu juga ada kelas Magister Manajemen untuk Eksekutif Muda di PPM (juga di sini).

Tadi siang (24/04/2013) saya selesai memberikan beberapa sesi topik business-level balanced scorecard untuk kuliah ODSM di kelas Magister Manajemen WM-68 sekaligus merangkum semua materi kuliah ODSM mulai dari sesi pertama. Kelas ini diikuti oleh para fresh-graduate atau mereka yang masih minim pengalaman kerja. Dengan demikian, pembahasan aspek teori lebih banyak dilakukan daripada aspek diskusi pengalaman.

Tetapi walaupun demikian, pertanyaan-pertanyaan yang muncul juga tak kalah kritisnya. Materi yang diberikan berupa konsep dasar balanced scorecard dan kaitannya dengan manajemen stratejik serta manajemen kinerja, kemudian teknis menyusun balanced scorecard meliputi penyusunan strategy maps, key performance indicators, strategic initiatives, serta sepintas tentang cascading.

Selamat belajar untuk kawan-kawan WM-68 .. Salam sukses selalu.

Riri

CORPORATE-LEVEL STRATEGY

Slide01

Pada semester ini, saya ikut mengasuh kuliah Corporate-Level Strategy (Strategi Tingkat Korporat) pada program Magister Manajemen (MM) Sekolah Tinggi Manajemen PPM. Ini adalah pertama kalinya kuliah ini diselenggarakan di MM-PPM, dan dimulai pada kelas MM Eksekutif angkatan 51. Kuliah ini berbeda dengan kuliah Organization Diagnosis and Strategic Management (ODSM) yang juga saya ikut asuh di MM-PPM. Kuliah ODSM membahas strategi tingkat unit bisnis yang sering juga disebut dengan istilah business-level strategy atau competitive strategy.

Slide05

Kuliah Corporate Level Strategy terdiri dari tiga segmen utama, yaitu strategi portfolio, strategi pengelolaan anak perusahaan (parenting strategy) dan balanced scorecard tingkat korporat. Saya kebagian sesi balanced scorecard tingkat korporat yang terdiri dari strategy-focused organization, strategic alignment dengan balanced scorecard, dan tentu saja corporate strategy execution. Sebelum masuk ke topik utama tersebut, saya melakukan review terhadap analisis dan strategi portfolio serta parenting strategy, karena kedua konsep ini akan menjadi dasar untuk penyusunan balanced scorecard tingkat korporat.

MME51PPM

Rupanya buat kelas MM Eksekutif angkatan 51 ini adalah kuliah terakhir mereka, dan selanjutnya mereka bersiap untuk menyusun tesis. Good luck kawan-kawan ..

Cheers
Riri

TRANSFORMASI ANGKASA PURA I

Sedikit opini saya mengenai transformasi di PT. Angkasa Pura I. Ini adalah hasil wawancara Majalah SWA dengan saya, dan dimuat pada majalah tersebut, terbaru edisi 18-27 Maret 2013 halaman 79. Terima kasih untuk Mas Sudarmadi dari Majalah SWA.

SWA Ap1

TRANSFORMASI KEUNGGULAN WILAYAH BELITUNG

bt31

Mumpung masih fresh balik dari Belitung, maka kali ini saya ingin membahas sisi lain dari Pulau Belitung, yaitu bagaimana pulau ini perlu melakukan transformasi keunggulan wilayah. Pulau Belitung ini kondisinya mirip dengan kota Sawahlunto di Sumatera Barat. Apa yang terjadi di Sawahlunto? Dulu sejak zaman penjajahan Belanda, kota Sawahlunto dikenal sebagai kota penghasil batu bara yang sangat besar, terutama di daerah Ombilin.

Dengan demikian kota Sawahlunto dikenal sebagai kota tambang di Sumatera Barat. Kehidupan pertambangan telah membangun kota ini. Tetapi sejak batu bara di sana mulai menipis, maka kegiatan pertambangan berskala besar pun sudah tidak ada lagi. Saat ini yang tersisa hanyalah pertambangan rakyat, itu pun dengan nilai ekonomis yang kecil. Akibatnya Sawahlunto sempat menjadi “kota mati”, maksudnya kota tanpa identitas diri. Begitu batu bara “habis”, maka kehidupan di kota ini pun berhenti.

Fakta yang menarik tentang Sawahlunto (dikutip dari Wikipedia) :

Over the course of 100 years, the amount of coal exploited has reached approximately 30 million tonnes with remaining reserves of more than 100 million tonnes. However the future of the coal mining industry in Ombilin is now unclear due to reserves which can only be exploited internally. Whether or not these reserves will be exploited depends on the market price as well as market demand for coal and technological advancements. In addition, the implementation of coal mining is also facing a re-orientation due to its decentralised expansion. Regardless, the government and people of Sawahlunto are determined to make Sawahlunto a tourist destination with mining as an attraction. This reflects the new relationship between mining Ombilin and town of Sawahlunto which can be further developed.

In recent years, policy of the Sawahlunto municipal administration has been directed towards the twin goals of promoting structural adjustment in the local economy and tackling poverty. Structural adjustment measures have been implemented with the aim of transforming the city from being a coal town towards strengthening the tourist sector.

Tertulis di sana bahwa Sawahlunto berhasil melakukan transformasi keunggulan wilayah, dari kota pertambangan (khususnya batu bara) menjadi kota tujuan wisata. Peninggalan-peninggalan pertambangan zaman penjajahan Belanda dulu dirawat, bahkan ada yang direnovasi dengan baik, sehingga kota Sawahlunto menjadi “kota wisata kolonial”. Ini membuat denyut nadi perekonomian kota Sawahlunto kembali bergerak.

Harian Kompas pernah menulis tentang transformasi kota Sawahlunto ini :

Sawahlunto, dulu dikenal sebagai kota arang. Pada masa kolonial Belanda, kota ini menjadi lokasi pertambangan batubara. Para pekerja adalah orang-orang pribumi asal Sumatera dan Jawa. Mereka bekerja, makan, hingga tidur dengan rantai di kaki. Karena itu, mereka disebut dengan “Orang Rantai”. “Itulah sejarah Kota Sawahlunto. Karena itu, kami ingin kembangkan wisata sejarah dengan adanya cerita-cerita masa kolonial Belanda,” kata Wali Kota Sawahlunto, Amran Nur, kepada Kompas.com, Jumat (10/6/2011).

Kota Sawahlunto pun dipromosikan sebagai Heritage City, kota peninggalan kolonial Belanda yang dahulu terkenal sebagai pusat pertambangan. Kota ini dibangun Belanda sebagai kota tambang sekitar 120 tahun lalu. Amran menceritakan pertambangan batubara masih berlanjut hingga masa-masa setelah kemerdekaan Indonesia. Kota Sawahlunto sempat dianggap sebagai kota mati di tahun 2000. Menurut Amran, hal ini terjadi karena batubara di Sawahlunto dianggap sudah mau habis.

Nah, bagaimana dengan Belitung? Rasanya kondisi yang dialami Belitung mirip dengan Sawahlunto. Pulau Belitung pernah berjaya dengan tambang timahnya sejak zaman penjajahan Belanda. Tetapi saat ini timah hanyalah cerita atau sejarah masa lalu. Walaupun masih ada kegiatan penambangan timah, tetapi itu hanyalah berskala kecil alias tambang rakyat dengan nilai ekonomis yang rendah pula. Situasinya mirip dengan batu bara di Sawahlunto.

Harian Kompas pernah menulis tentang Belitung ini :

Sejak film dan novel Laskar Pelangi meraih ketenaran di kalangan masyarakat Indonesia, Belitung pun mendapatkan dampak dari hal ini. Tiap tahunnya, semakin banyak wisatawan yang datang ke Belitung. Di akhir pekan, jumlah wisatawan yang datang mencapai puncaknya.

bl07

Saya baru sekali mengunjungi pulau Laskar Pelangi ini, tetapi saya sangat terkagum-kagum dengan potensi wisata yang dimiliki oleh Belitung. Tidak bisa disangkal, Andrea Hirata dan Laskar Pelangi sudah mengubah suasana di pulau ini di mana kegiatan pariwisata berkembang demikian pesat, bahkan mengagetkan, demikian disampaikan oleh operator wisata yang membawa saya dan rombongan selama di Belitung. Wisata baharinya luar biasa (lihat tulisan saya di sini), demikian pula dengan potensi wisata lainnya (seperti yang saya tulis di sini). Kelihatannya Belitung berpotensi untuk menyaingi Bali dalam cluster pariwisata di Indonesia ini. Jika anda adalah seorang penggemar fotografi, maka wisata bahari di Belitung adalah sesuatu yang harus anda kunjungi.

bl23 Saya sangat mempercayai teori cluster dan dari Michael Porter. Jadi alat analisis saya di sini adalah teori cluster. Cluster adalah sebuah wilayah yang dibangun dengan fokus kepada satu keunggulan tertentu. Sebuah cluster ditopang oleh beberapa hal, yaitu kondisi bisnis, infrastruktur, kondisi pasar, regulasi pemerintah, pendidikan, industri lain yang relevan, serta sumber pendanaan atau keuangan.

Nah, jika dianalisis dengan teori cluster ini, maka pe-er Belitung masih sangat banyak. Pendidikan masih menjadi masalah besar di sini, bahkan para pelaku bisnis pariwisata pun mengatakan mereka belajar secara otodidak dan masih terkaget-kaget. Mereka mendambakan adanya semacam lembaga kursus pariwisata di Belitung, kalau bisa tentu setingkat Akademi atau D3. Ini bisa memberikan supply terhadap tenaga kerja terdidik untuk sektor pariwisata di Belitung. Continue reading →

BALANCED SCORECARD .. THE JOURNEY …

photoKapankah saya mulai kenalan dengan balanced scorecard? Persisnya saya tidak ingat, tetapi itu sekitar tahun 2001. Pada tahun 2003 saya memasukkan topik strategy map untuk sebuah pelatihan manajemen. Saat itu saya masih berstatus sebagai staf konsultan dan trainer pada Lembaga Manajemen PPM. Saat itu, masih sedikit orang yang mempelajari balanced scorecard, dan juga tidak banyak praktisi bisnis yang berminat. Bahkan saya masih ingat, saat itu banyak juga orang yang mengatakan balanced scorecard itu tidak banyak manfaatnya untuk organisasi.

Pada tahun 2006, saya pernah menulis artikel berjudul “14 Tahun Balanced Scorecard” dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsep balanced scorecard sejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadi framework manajemen stratejik.

Pada tahun 2009, pada usia 17 tahun balanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 – 6 Oktober 2009.

ririnortonApa yang baru pada balanced scorecard di usianya yang ke-17? Saya melihat, secara perlahan istilah balanced scorecard mulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah “strategy execution“. Dengan kata lain, konsep balanced scorecard ini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label “strategy execution“. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatu framework mengenai eksekusi strategi untuk melengkapi framework formulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.

Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul “Execution Premium” menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu “Strategy-Focused Organization”, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku “Execution Premium” ini.

Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenai balanced scorecard saat itu. Dia mengatakan bahwa balanced scorecard ini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagai tools ataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.

Begitu juga dengan balanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperti customer value proposition, blue ocean strategy, total quality management, risk management, competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatu template organisasi dan direpresentasikan oleh perspektif pada balanced scorecard.

02Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep, balanced scorecard sudah mencapai titik maturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkan balanced scorecard dalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.

Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.

Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsep balanced scorecard ini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkan balanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsep balanced scorecard itu sendiri.

url-1Pada tahun 2013 ini, diperkirakan balanced scorecard akan marak di Indonesia. Mengapa demikian? Tanggal 19 Januari 2013 yang lalu, pencetus balanced scorecard yang lain, Prof. Robert S. Kaplan memberikan kuliah umum di Auditorium Sekretariat Wakil Presiden RI, Jakarta. Kuliah umum tersebut berjudul “The Secret to Successful Strategy Execution: Enhancing Management Performance to Accelerate Bureaucracy Reform in Indonesia” diselenggarakan oleh Sekretariat Wakil Presiden RI, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, dan Badan Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas). Nah, bisa diduga, akan banyak Kementerian dan Lembaga Negara di Indonesia yang akan mengimplementasikan balanced scorecard dalam waktu dekat. Setahu saya, pada tahun 2013 ini, Kementerian Kelautan dan Perikanan RI akan melakukan implementasi balanced scorecard secara komprehensif. Continue reading →

BALANCED SCORECARD UNTUK MM EM-7B PPM

BSCcovKali ini saya membawakan kuliah tentang balanced scorecard bukan untuk klien, melainkan untuk para mahasiswa program Magister Manajemen – Eksekutif Muda angkatan 7B (MM EM-7B) Sekolah Tinggi Manajemen PPM. Sesi balanced scorecard ini adalah bagian dari mata kuliah Organization Diagnosis and Strategic Management (ODSM). Saya sudah terlibat dengan mata kuliah ini sejak lama, tepatnya sejak tahun 2002 (sepuluh tahun yang lalu). Tetapi sesi mengenai balanced scorecard baru ada pada beberapa tahun belakangan, kalau tidak salah sejak tahun 2009.

Topik yang dibahas lebih banyak mengenai konsep balanced scorecard secara umum, seperti strategy map, key performance indicators, strategic initiatives, serta cascading and alignment. Di samping itu, saya juga mengajak mereka berdiskusi mengenai bagaimana penerapan di lapangan atau organisasi nantinya. Pada kesempatan ini saya juga minta Haris Munandar (Kepala Divisi Riset – Value Alignment Advisory) untuk memberikan sharing session mengenai pengalaman jadi konsultan balanced scorecard di berbagai organisasi secara umum, baik bisnis maupun pemerintahan.

Program Magister Manajemen Eksekutif Muda ini diperuntukkan bagi mereka yang sudah memiliki pengalaman kerja, tetapi belum mencapai jenjang manajerial. Dengan demikian, diskusi mengenai dunia kerja atau praktik bisnis sudah bisa dilakukan dengan mereka, tetapi pemahaman mereka mengenai aspek stratejik masih kurang. Untuk itu, pemahaman ini perlu dibenahi menemani aspek teknis yang juga perlu mereka ketahui.

So, good luck guys and gals :-)

Salam
Riri

IMG_5571

Saya bersama sebagian mahasiswa MM Eksekutif Muda angkatan 7-B di PPM

TENTANG TRANSFORMASI BISNIS DI INDONESIA

Pendapat saya mengenai transformasi bisnis di Indonesia, hasil wawancara yang dimuat di majalah SWA 22 November – 05 Desember 2012 halaman 36 dan 44.

BALANCED SCORECARD AND OSM WORKSHOP UNTUK KPK RI

Kemarin (01/11/2012) seharian saya bersama tim konsultan dari Value Alignment Advisory (VA2) kembali diundang ke Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) RI untuk mengisi pelatihan dengan balanced scorecard (BSC) dan office of strategy management (OSM). Berbeda dengan kegiatan sejenis sebelumnya, maka acara kali ini adalah sebuah workshop satu hari lengkap dengan latihan serta diselingi oleh sharing session mengenai pengalaman menjadi konsultan implementasi balanced scorecard di berbagai tempat oleh tim konsultan VA, yaitu Henry, Robbi, dan Haris.

Pelatihan ini diikusi oleh sekitar 30 orang dari Deputi Informasi dan Data KPK RI. Pada sesi latihan, kami bersama membahas strategy map Deputi Informasi dan Data lengkap dengan indikator kinerja utama dan inisiatif strarejik. Waktu satu hari penuh tak terasa cepat berlalu. Banyak sekali pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh peserta, terutama berkaitan dengan balanced scorecard. KPK RI sendiri adalah lembaga negara yang kedua yang menggunakan balanced scorecard sebagai alat manajemen kinera, yaitu pada tahu 2005, setelah Bank Indonesia. Ini berarti lebih dahulu jika dibandingkan dengan Kementerian Keuangan, yang saat ini banya menjadi benchmark dari berbagai kementerian dan lembaga negara dalam hal implementasi balanced scorecard.

Sekali lagi, kami mengucapkan terima kasih atas kepercayaan yang diberikan oleh KPK RI. Semoga bermanfaat.

Salam
Riri

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 2.379 pengikut lainnya.